一、什麼是培訓
1、培訓學習的底層邏輯
2、企業培訓的底層問題
2.1學習內容：
以終為始，先要明確企業組織培訓學習到底為瞭什麼目的，才能明確學習方向和學習內容。
2.2誰要學和跟誰學：
任何事都是由人去做的，培訓學習一樣逃不掉此邏輯，選錯瞭學習對象和學習老師，一切都是無用功。
2.3怎麼學：
培訓學習不是聽聽課，看看書那麼簡單；也不是做做拓展，打打雞血那麼輕松；到底該如何設計培訓學習的方式，對於達成學習目的至關重要。
2.4學瞭之後怎麼用：
模型再多，工具再全，知識再豐富，歸根結底，企業要的是解決實際問題。一切不以解決企業當下或者未來問題為導向的學習都是耍流氓！
2.5用瞭之後效果怎麼樣：
不是佈置完作業，佈置完任務就完成瞭四級評估瞭。具體完成的怎麼樣，問題解決的怎麼樣才是王道！
2.6有瞭效果怎麼標準化：
體系體系，到底什麼是體系？能夠把以往成功的操作方式形成固化的經驗，並形成標準傳承下去，持續的產出價值，便是體系！
二、PLAN 環節–培訓的“商業計劃書”
2.1 基礎知識
2.1.1培訓需求
找痛點
企業經營管理的根源在於人的經營管理，因為一切工作和事情均由人去策劃和執行。
而培訓工作想要真正開展落實，其根源不在於培訓管理者本人的力量，更多需要依托業務部門的各級管理者的力量，才能真正落實推行。
而想要從管理者破局，又需綜合考慮當時的各級管理者的需求。
挖需求：培訓需求的三個方向
需求不是憑空產生的，企業培訓內容的產生也是有依據的。主要源自於三個方面：
1.公司規劃方向。
企業根據長中短戰略目標和戰略規劃分解制訂出組織架構，並得出各組織下分工實際，和對各級人員能力的要求，這就產生瞭第一類培訓需求。
簡而言之，該類需求是滿足公司現在和未來的能力需要。
而公司規劃的方向也確保瞭員工在組織內部有提升的操作平臺。
2.個人發展目標。
個人根據自己的職業規劃和成長規律，在企業內部尋找自己的各階段職業目標，這就產生瞭第二類培訓需求。
簡而言之，該類需求是滿足瞭個人現在和未來的能力需要。
人都是優先考慮自己的利益，個人發展目標也確保瞭員工在組織內部有提升的個人明確方向。
3.個人業績展現。
回歸企業生存和發展的基本需要，除去能力要求，最終企業要的是組織內各成員的業績達成狀況，這就產生瞭第三類培訓需求。
簡而言之，該類需求是滿足瞭組織對個人的業績結果要求。
能力不是企業最終想要的，企業最終想要的還是業績，因此個人業績展現確保瞭員工能力有客觀衡量的標準。
培訓需求的計算公式
需求公式：標準-現狀=差距
培訓需求是發現問題，解決問題。
問題=未達到預期目標的差距
差距=標準（預期目標）-現狀
從上述培訓需求方向可以得知
培訓需求來源於三類標準
1.公式規劃方向產生的能力要求標準和現狀之間的差距。
2.個人發展目標產生的能力要求標準和現狀之間的差距。
3.個人績效目標產生的業績要求標準和現狀之間的差距。（這裡，包含瞭個人當下績效目標和未來的業績目標兩種情況。）
所以要進行培訓的需求分析！
培訓的需求分析可以從3個方面進行：
1、組織分析，可以從組織結構進行分析，如：組織的構成、組織結構的特點及現狀；另外可以從組織目標進行分析，如：公司的戰略目標、發展目標以及運營目標等；
（一般從目標分析較多，一定要和各業務部門的負責人多溝通，多挖掘負責人期望達成的目標是什麼）
tips：
1）這裡一定要讓公司有自己的人才標準體系。
如果沒有人才標準體系【任職資格】，真的很難證明培訓的價值和有效性。也很難明確培訓方向和目標
2）培訓不是萬能的
問題主要分為四大類：
該不該：因為組織分工，權責劃分，流程設置導致的問題。是否該做好某項工作？
知不知：因為信息不通暢，不明確導致的問題。是否知道要做好某項工作？
想不想：因為工作態度導致的問題。是否真的想做好某項工作？
會不會：因為工作技能導致的問題。是否具備能力做好某項工作？
顯而易見，通常來講，培訓能解決的問題主要是知不知和會不會的問題。讓培訓對象知道某信息，讓培訓對象提升某能力。
而該不該的問題是由組織架構和流程改善解決的。
想不想的問題是由激勵機制改善解決的。
因此，培訓不是萬能的。
2、培訓任務分析，可以從員工期望的能力、現有的能力、存在的差距以及具體的培訓需求進行分析；
（結合負責人的期望，去瞭解目前團隊的人員能力情況，做培訓需求的計算）
3、不同人員的需求分析，可以考慮從不同的層面、不同的工種、不同的入職時間等細節進行分析。
（和不同的人員多溝通）
需求的分析方法，最常用的主要有：調查問卷法、訪談法、小組討論法、觀察法
（大部分都是這樣做的，當然不排除，有些公司的老板直接拍板。）
培訓需求做好收集之後，需要進行需求分析的結果統計，需要進行統計匯總、數據圖解、結果分析，最後得出培訓需求的結論。
（這一步很關鍵哦，呈現出培訓計劃）
2.1.2 常規培訓體系內容
那麼通常的培訓體系包含哪幾個板塊呢？
培訓的課程體系內容包含哪些？
1、按照人員入司生命周期來劃分【新員工培訓】，比如：入職培訓、新人帶教等；
PS：每一種性質的培訓，都包含瞭很多的分支內容，比如新員工培訓中又可以細分
【崗中培訓】，一般會結合不同的崗位和需求設計課程
2、【職能劃分培訓】，比如：銷售人員培訓、人力培訓、技術人員培訓、財務人員培訓等；
3、【管理層培訓】，比如：基層管理、中層管理、高層管理等；
2.1.3 常規培訓方式
2.1.4 常規培訓評估體系
2.2 設計培訓體系
所有執行之前先做好思考。三思而後行。
2.2.1 培訓需求分析
先明確培訓目標，會有N多個培訓目標，進行培訓目標排序，選擇一個優先級最高的先突破。不要求全，不要憋大招，一般公司都是希望快速看到成效。
這個階段就是和培訓對象的負責人及培訓對象頻繁的溝通。用我之前的項目舉例，我做的是新員工培訓，主要對象是教育咨詢顧問（屬於業務部門）。這個時候就和教育咨詢顧問的總監，主管，和教育咨詢顧問頻繁溝通。
挖掘到幾個痛點：
1）流失問題，對公司的價值觀，認可度不高（具體指標為穩定性，在公司留存多久）
2）初創公司，制度缺失，一片混亂 （具體指標為明確規章制度）
3）希望通過培訓，交付具備業務能力的教育咨詢顧問（具體指標為轉化率）
這3個痛點中，最核心的是第3個痛點。
遇到的困難：
1）初創公司，人事行政制度，薪資制度，晉升制度等啥啥沒有
2）教育咨詢顧問業務無標準流程，需要培訓來總結提煉
3）培訓團隊，培訓體系完全為0，需要全盤搭建
2.2.2 培訓計劃的設計
從頭開始梳理
新員工入職，簽訂勞動合同及由培訓負責
1、梳理 【新人入司需要做哪些事情】：行政+人事制度+業務常規須知
2、梳理一個員工（不限於業務部門），新員工培訓，需要知道哪些
包含：行業介紹，企業介紹（發展史），企業文化，制度課，工具類課等
3、梳理一個業務部門新員工，需要知道哪些（具體業務不同，學習內容不同）
包含：知識框架，發展規劃、具體課程（業務）
這個梳理的過程非常有意義，對公司，組織，文化，業務，人員能夠快速認識和瞭解。
產出結果：培訓內容計劃書（一般就是課表）
書面化的流程如下：
第一、制定培訓目標
根據培訓需求，制定培訓目標的原則、內容以及目標的流程（根據實際情況操作就可以啦）
第二、編寫培訓計劃
1、根據培訓需求分析，設計培訓大綱及時間階段的安排
2、草擬培訓課程表，確定具體的日程安排和課程設置
3、設計培訓形式，確定培訓的實施方式以及學員的學習形式
4、制定培訓措施，必須有一些監督控制的手段，監督培訓計劃進展的情況
5、確定培訓評估的方法，培訓效果的標準等
第三、配置培訓課程
這時候可以打開excel表格記一下課程表配置的表頭啦！我一般都是從幾個方面設置課程的
（序號、課程名稱、培訓對象、培訓講師、培訓時間、培訓地點、培訓方式、備註）
設計好以後要向領導匯報，匯報的時候一定是站在領導角度重新整理一份培訓計劃書出來，比如培訓體系xmind，大框架寫出來哪幾個板塊，目的是什麼，學完效果怎麼樣，學時多少，課程內容大致有哪些。領導不關心具體的課表的，所以千萬不要用課表直接匯報，不然領導大概率看不懂。課表是個結果，匯報的時候需要把背後的邏輯展示出來，讓領導一眼就能看懂，不然溝通效果極低，領導還認為活幹的不好。
2.2.3 培訓資源配置
課表通過以後就需要配置培訓資源瞭
第四、配置培訓資源
主要從3個方面入手
1，人（講師），需要確定培訓的人員，誰去講，以及工作人員的安排、內外部講師的分配等；
2，財（資金），需要設置預算，比如設備的、教材的、開發的以及講師的預算等；
3，物（資源），需要提前佈置會場、調節設備、準備輔助工具等，以及準備相關的音視頻資料、書籍、文件等等培訓物資。
第五，確定培訓預算
記得，任何時候的培訓都是需要確定預算的，沒有預算的培訓都是在耍流氓，預算很重要，也很關鍵！
關於預算這一塊，一般有3個操作步驟！
1，確定總培訓的預算，就是培訓負責人需要跟老板談，企業該投多少錢，而培訓的投資回報率大概是怎麼樣的，這個是一定要跟老板同步的事情，需要得到老板的支持，培訓才能做的起來！
2，培訓收益計算，教育培訓並非是一個立竿見影的事情，需要時間的見證，而很多公司不願意花錢或者不重視培訓的原因往往是因為培訓的收益慢。因為培訓見效慢，就不作為瞭嗎？當然不是，我們培訓收益計算一般可以從幾個維度呈現：
①業績指標評估，直接跟業績掛鉤，這是培訓銷售人員最常用的收益計算方式；
②員工知識技能提升程度，這個方式更適用於技術人員；
③員工的工作態度及滿意度調查，我相信大部分培訓師最常用的方式就是學員滿意度調查瞭，既方便又快捷，當然主觀因素占比比較大。
好瞭，以上是理論部分，來說點人話，哈哈哈
一般培訓資源是啥啥都沒有的，人財物皆空。
先說人：
培訓團隊人也沒有，先招人，創業型小公司，不會有很多HC的，一般配置4-5個人。可以參考以下配置：
那麼大量的課程需要的講師哪來呢？這個時候就需要發展內訓師
理論部分可以參照這個鏈接https://zhuanlan.zhihu.com/p/28621204
我具體的實踐是：
1、根據培訓的課表，公司內部人員盤點一下，預先設定一下哪些員工是能來當內訓師的（發動一下領導層，有的領導層會對員工有要求，具備培訓的能力，這個時候相當於就會有一些內訓師人選瞭）
2、去溝通動員這些具備內訓師的員工，做預報名，主要是瞭解內訓師個人的意向，能力。會收獲一些意想不到能開的課程哦
3、全公司開展一次內訓師選拔比賽（需要申請經費，準備獎品）
報名—TTT課程（需要準備課件給內訓師講課）—內訓師選題—內訓師課程大綱梳理—內訓師課程初稿提交—內訓師第一輪試講—內訓師課件修改—內訓師比賽—公佈比賽結果，頒發獎品和內訓師結業證書—拍照留言
通過一次內訓師大賽，獲得瞭想要的課件，講師，同時對講師的授課也有瞭一定的把握。正式培訓的時候就可以邀請部分內訓師來上課。
關於內訓師獎勵方面，看公司的安排。可以按照課時申請補貼，比如一個小時30-50元。若預算申請困難，也可以不給補貼，培訓部門和對應講師領導提前溝通，記為工作內容即可。
再說一下財和物：
一般以小項目需要采購物料的形式申請預算會相對容易。
物方面，需要座椅（看具體需求），黑板，筆，紙。黑板上文化性強的標語。教室門口的門貼。課表墻，成績展示墻，其他創意性的教具，定制禮品等。
2.2.4 培訓手冊（sop）
這裡是在培訓開始實施前做一個梳理預盤，確保各事項準備到位。
從執行者的角度從頭模擬一遍，把具體要做的事項和需要的物料，課件都整理出來
可以寫在之前的課表備註欄中，這份培訓sop是給培訓工作人員看的，因此培訓備註欄中寫明所需課件，所需材料，具體準備工作，註意事項等。
全盤預盤後對資料進行打包，做好備份。
三、Operation 環節–培訓的“縱橫捭闔”
3.1：三點一線實施培訓過程
1.學習前的通知準備
人機料環法 五個維度
2.學習中的組織管控
組織協調
異常處理：人、機、料、時間
積分設計等
3.學習後的跟蹤輔導
作業跟蹤
課後輔導
3.2：用心良苦跟蹤培訓落地
1、反應評估
對於老師：協助解決工作問題，提高個人影響力；
對於學員：提供輔導機會、下次再學習的機會，並將學習積分在公司通報表揚。
2、學習評估
對於老師：協助解決工作問題，提高個人能力和影響力，給予適當課酬；
對於學員：提供輔導機會、下次再學習的機會，積分全公司通報表揚，並針對其痛點幫助生成解決方案。
3、行為評估
對於老師：提升個人能力，樹立威信，協助其失去手頭項目實施，給予小福利；
對於學員：提供輔導機會、下次再學習的機會，積分全公司通報表揚，並針對其痛點幫助生成解決方案。
4、效果評估
對於老師：提升個人能力，收獲瞭領導力，獲得瞭上級的認可，給予更多權力，作為升職加薪的必要條件，發放榮譽證書等等；
對於學員：學習積分在公司內部通報表揚，提供再次學習的資格，能力提升的機會，優先考慮調崗的機會，作為升職加薪的參考依據。
培訓過程的有些激勵可以委婉暗示，給予提醒，讓大傢明白這些獲取的激勵和成果是通過培訓才得到的，比如：晉升、調崗、額外特權等，讓激勵真正起到作用。
從落地的角度主要做以下幾件事情
搜集培訓前後的kpi等數據
觀察學員培訓前後的行為現象
從評估的角度可以包含
①現場評估法：現場培訓的氛圍、學員的狀態等
②關鍵人物評價法：特定人物的分析和評價 （上級，師傅等）
③對比分析法：培訓前後的對比
④考試評估法：設置試卷，進行考試，讓結果說話
⑤講師意見：站在講師的角度，評估
⑥學員的滿意度：站在學員的角度，評估
執行過程中最重要的是各方面的協調，不要因為培訓造成不愉快的，包含學員，學員所在團隊領導，所在團隊同事，多考慮周到些
四、Review 環節–培訓的“體系化升華”
面面俱到總結培訓標準，各種包裝，呈現出面狀
舉個例子：就是要這種風格和格調的
4.1 四要素整理培訓資料
1、課程資料
包括課綱、課件、案例資料、操作工具、學員手冊、講師手冊、作業記錄等。
2、老師資源
通過培訓項目得出哪些老師講課好、哪些老師講課不好、哪些老師有潛力可以挖掘，將他們的資料進行整理記錄做成花名冊，形成固定檔案，為內訓師隊伍的建設提供參考依據。
3、培訓文件
包括培訓計劃、培訓方案、課程體系設計、學習地圖、講師制度、評估文件、考評需要用到的表單、試題、問卷、計劃、評分表、年度項目的總結表、參加培訓的人員檔案等等。
4、工具表單
主要是各種表格如：培訓臺賬（課時統計表）、培訓需求調查表、講師考評表、學員評估表、課程評估表、培訓計劃表、方案表等。
培訓文件多指一些制度類的文件，工具表單多指操作類的文件，是作為培訓文件的補充，是三級文件/四級文件。
5、展示文件
培訓期刊、學員展示
這個也很重要哦~
4.2 五環節梳理培訓流程
1、需求調查
2、課程開發
3、講師培養
4、學習組織
5、學習評估
簡單來說就是把自己做過的事情按照流程步驟分解一下，形成書面化、可存檔、可傳播學習的內容。
4.3 四維度總結培訓得失
圍繞目標達成情況，從學習前、中、後 來看哪些做得好的地方，哪些做得不好的地方
4.4 四步驟輸出培訓標準
形成學習地圖—-優化激勵機制—串聯流程機制====推行下一個項目
（計劃部分 （實施過程中針對講師、學員等））
所有的板塊都是聯動的，一定要做好串聯。設計的時候整體看，具體執行操作的時候可以分板塊進行。孤立地執行會減弱效果。
4.5 六原則生成培訓體系
這裡指的是一些底層的原則，就是我們在設計的時候要遵循的
1、公司至上
一定圍繞公司的需求來，不能生搬硬套，完成任務
2、單點突破
不要一次憋大招，找一個合適的切入點去做
3、激勵關聯
培訓不是孤立的，和人事晉升，公司人才計劃，業務發展等都是息息相關的，需要發揮好激勵聯動功能，使培訓不是完成打卡任務，而是借助培訓，學員可以真正變得更好。從學習到的內容上，後續的職業發展上培訓都是有幫助的
4、持續迭代
在操作過程中不斷更新，所有的更新做好記錄存檔。
整個培訓體系執行過程中，還有很多細節，要根據公司具體的情況來定。
剛開始我不明白培訓體系是什麼，覺得很難很空很大。現在大概瞭解一些培訓體系，發現所謂體系源於處處細節。把處處細節做好，然後總結體驗，組合在一起，就成瞭體系。
