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思路不對，努力白費！
劉備在遇到諸葛亮之前，帶著關張到處流竄，狼狽不已，從組織組織結構來講，這個團隊，有夢想(復興漢室），有執行(關張萬夫不敵之勇），為什麼混的如此之狼狽？答案就是：缺少擁有正確思考的大腦！
為什麼這麼講？ 因為思考也有高低之分，關張的思考是，誰讓哥哥不爽就砍掉他，劉備的思考是籠絡好人心，搞好關系，但這些距離他們的夢想–復興漢室有一個銀河系那麼寬的鴻溝，難以跨越！
諸葛亮就來彌補瞭這個鴻溝，給團隊帶來瞭升維思考，關張 再進行 降為執行，事情就成瞭。
對於現實社會中的我們來講，如果你能理解思考問題的維度有高低，並且不斷嘗試升維思考，你的深度思考能力一定會有質的躍升。
那麼，怎麼訓練自己的升維思考能力呢？ 形式其實有很多很多，對於團隊而言，我們是通過內部研討會的方式進行提升，以下是我對於我的團隊進行組內培訓的課件，供大傢參考：
對於個人而言，可以自己看看“五維思考”，也可以平時多讀讀相關的書籍，相關書籍已經整理出來瞭，大概的清單如下：
讀書清單
大傢可以自己去下載，如果不想一個個下載的話，我已經打包好瞭，可以直接一次性下載。
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遇到問題時，有的人很快就能想明白，有的人需要很久才能想明白，還有的人始終都想不明白。而且，那些很快就能想明白的人，發現不管自己怎麼努力，都很難幫到那些始終想不明白的人。
為什麼？
因為他們看問題的維度不一樣。
高維的人，很容易就能理解低維的人；而低維的人，可能永遠沒辦法理解高維的人。
這與你的出身無關，與你的財富多少無關，甚至與你的教育程度無關，隻與你一路走來養成的思考習慣有關。
思考問題，確實有維度高低之分。在商業世界，我們看待同一件事情，有零維到五維六個視角
《三體》裡面的降維打擊也許就取自與這個理論吧。
零維到五維思考模式
零維（戰術維）：把當下做到極致，美好自然呈現
零維，在幾何學上就是一個點。
點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退；你不知道機遇在哪裡，也不知道風險會不會來，你隻能守在這裡。
守在這裡幹什麼呢？每天都在研究戰術（Tactic）問題：天上掉糧食，怎麼才能多收一些？外面來敵人，怎麼才能打敗對手？
美國洛杉磯警方有個特殊的組織，叫作特殊武器與戰術小隊（Special Weapons And Tactics，SWAT）。這支戰術小隊特別厲害，解決過很多重大案件和公共危機。2003年有一部電影叫作SWAT，講的就是這支戰術小隊的故事。
但是，你有沒有覺得奇怪：為什麼這麼厲害的一個組織會叫“戰術小隊”？
在傳統中文語義裡，“戰術”這個詞是帶有一點貶義的。一般人都不喜歡被別人稱為“戰術高手”，正如電視劇《天道》中所說：“有道無術，術尚可求；有術無道，止於術。”在古代，儒生、道教之士、方士、法術之士等被稱為“術士”，“術士”前面如果加上瞭“江湖”二字，就基本等於騙子瞭。
那麼，為什麼美國人似乎並不在乎“戰術小隊”這個稱呼，甚至引以為豪呢？
這是因為，按照現代經濟學的基本邏輯，分工帶來瞭效率。分工，才能專註；專註，才能精益求精。所以，在現代商業社會，在每一個具體分工上把自己的“戰術”訓練到天下無敵的人，都會備受尊重。這也稱之為“匠人”
對這支戰術小隊來說也是如此：我為什麼要成為戰略大師？隻要能把制服恐怖分子的“戰術”訓練到極致，在這個具體分工上我就是成功的。那我就好好研究格鬥術，好好研究武器，好好研究小團隊作戰。
在今天的語境下，戰術高手不再被稱為“術士”，而是有瞭一個新名字——匠人。
特別精通煮飯的，是煮飯匠人；特別精通剪紙的，是剪紙匠人；特別會做木工的，是木工匠人；特別會寫代碼的，是代碼匠人；特別精通流量的，是流量匠人；特別會為店鋪選址的，是選址匠人；特別會寫文案的，是文案匠人；特別會做衣服的，是裁縫匠人……
分工越細，需要的匠人就越多，每個匠人都在一個點上閃閃發光。
所以，如何獲得成功？
做一個匠人，一輩子隻做一件事，並且把這件事做精。隻要把當下做到極致，美好自然就會呈現。
一個完美的世界，應該讓每一個匠人都獲得他們應得的豐厚回報。但是，這個世界並不完美，因為它一直在變。雖然你在這個點上閃閃發光，但這個點本身可能正在變得不再重要。
我在短視頻平臺上曾經看到一段視頻：某高速公路收費站，一個36歲的女員工被“優化”瞭，因為這個收費站即將部署自動收費系統，她大哭著說“我的青春都獻給收費站瞭，要我現在學別的，我也學不會瞭”。評論區有很多人嘲笑她，也有很多人同情她。
電視上也曾經看到過一場勞動技能大賽，一個年輕的銀行女職員展示瞭一項絕技——數錢，其技藝之嫻熟令人嘆為觀止。最終，她獲得瞭冠軍。接受采訪時，她說：“我要把這項絕技傳下去。”這項絕技確實閃閃發光，但是，我的錢包裡有500元現金，已經放瞭三四年都沒動過瞭。現在用到現金的場合已經越來越少，數錢這個“點”，不管你多麼擅長，都已經不再重要瞭。
這時，死守在任何一個點上，都有可能錯失這個時代。
所以，作為一個“點”的你，心中必須要有一條線，然後沿著這條線前進。
一維（戰略維）：不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰
一維，在幾何學上就是一條直線。線隻有長度，沒有寬度。
當你意識到你站的這個點其實是在一條線上時，你的視角就已經從零維升到一維瞭。你恍然大悟：原來這條線上的每個點都是你可以抵達的位置。你要做的就是選擇自己真正想立足的點，然後沿著腳下的線，朝著目標，向“前”進，或者向“後”退。
“前”與“後”，是一維世界裡僅有的方向。
可是，這條線是怎麼來的？它可能是前人踩出的腳印。
上小學的時候，大部分人都知道自己以後會讀中學。讀中學的時候，很多人會想“我要考一所好大學”。讀大學的時候，地上的線出現瞭分叉，分成瞭很多條：就業、考研、考公務員、出國、創業等等。你發現每一條線上都有很多腳印，於是一下子蒙瞭：我要怎麼選？
選擇的關鍵在於你要去哪裡。如果心中沒有遠方（心中的那個“點”），那腳下所有的線都可能指向錯誤的方向。
有些創業者，在3D打印火爆的時候做3D打印，在VR（虛擬現實）蓬勃發展的時候轉行做VR，在區塊鏈成為熱門話題的時候搖身一變成瞭區塊鏈專傢，而人工智能火瞭以後，他們又全身心投入人工智能這一行。再後來，元宇宙掀起熱潮，他們又回過頭來做VR瞭。這就是因為他們心中沒有遠方，隻能從眾，最終把自己活成瞭一個漂泊的“點”。
如果心中有遠方（點），下面的問題就變成瞭戰略（線）問題。
假設你心中的遠方是征服面前的這座高山，你做夢都想登頂，那麼，你該怎麼登頂呢？
現在，你面前有兩條路。
第一條路是從正面登頂。這條路是一條寬敞的大路，你一邊喝著可樂一邊悠閑地溜達著就能到達頂峰，很簡單。但是因為簡單，人非常多，而且路很長。
第二條路是從背面登頂。這條路說是路，其實根本不是路，你需要披荊斬棘，自己開辟出一條路來。而且背面沒有陽光，環境很惡劣。但好處是人少，而且路程也短不少。
你會選擇從哪條路登頂？
第一條路？可以。但是因為人太多，而且路很長，你需要起得很早，避開人流高峰。
第二條路？可以。但是因為很艱險，而且沒有路，你需要有強大的體能，並且能熟練使用攀登工具。
哪條路更好？沒有更好，隻有更適合。如果你能起早，那就走第一條路；如果你體能好，那就走第二條路。但你一定要想清楚哪條路是最適合你的，因為一旦選錯瞭路，即使你再努力，最後也可能很難到達終點。
零維是戰術維，一維是戰略維。
站在零維思考的人，是不能理解什麼是戰略的。當站在一維思考的人試圖和站在零維思考的人解釋戰略時，後者會說：“什麼戰略？那隻不過是成功者對自己路徑的美化和總結而已。我也成功瞭，但我從來沒有什麼戰略。我遇到問題解決問題，兵來將擋，水來土掩。創業就是殺出一條血路，殺出那條血路就是我的戰略。”
這段話說得蕩氣回腸，令人欽佩。但是，這段話終究局限在瞭零維。那些失敗者就沒有遇到問題解決問題嗎？就沒有兵來將擋，水來土掩嗎？就沒有試圖殺出一條血路嗎？他們中有很多人也曾經努力嘗試過、拼搏過，但可惜的是他們不像這位創業者那麼幸運。他們的“點”不再重要瞭，沒有遠方（目標）和道路（戰略），他們隻能一邊奮戰，一邊原地下沉。
所以我個人認為：勤勞致富是世界上最大的謊言！
這就是為什麼雷軍說“不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”
二維（模式維）：商業模式就是利益相關者的交易結構
戰略，聽上去已經很厲害瞭，可是，居然還隻是一維。那二維是什麼？
二維是模式維。
二維，在幾何學上就是一個面。面，有長度，有寬度，但是沒有高度。
當你在二維世界裡思考時，就開始有瞭“全局觀”。
有一次，朋友開車送我去佛山。我們被堵在瞭路上，他說：“你看，戰略就像選車道，選錯瞭道，就算你開寶馬，也隻能眼睜睜地被吉利超過。”這番話說得真好。我說：“所以你要有全局觀，要升到半空，看清楚前面的路況，然後回到車裡選對的車道，這樣就算被大車擋路，你也知道接下來終會快起來，不會焦慮。”
如果說戰略是一條條車道，那麼，全局觀就是凌空俯視所有車道的格局。
可是，我們不可能真的凌空俯視所有車道，怎麼辦呢？用地圖導航
在地圖的指引下，我可以更快捷地到達目的地。
地圖的意義就是把所有的路徑展示給你看，讓你根據自己的目的地和偏好（最快、最近或者最省錢）來選擇自己的路徑。
在商業世界裡，商業模式就是把所有一維戰略都展示給你看的二維地圖。
商業模式有很多定義，但是我最喜歡的，是北大魏煒教授的定義，他說：“商業模式就是利益相關者的交易結構。”
所謂利益相關者，是指和企業的經營行為有聯系的所有群體和個人，比如股東、員工、客戶、供應商、競爭對手、監管部門等。
所謂交易結構，是指這些利益相關者之間的聯結關系，是商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路。
舉個例子。在谷歌早期的商業模式中有三個利益相關者——谷歌、雅虎和用戶
谷歌早期的商業模式
這三者之間的交易結構如下
▶ 交易結構1：用戶到雅虎網站上搜索，作為回報，用戶把自己的註意力（瀏覽時間）價值交給雅虎；雅虎獲得瞭用戶的註意力，作為回報，雅虎把搜索結果回饋給用戶。但是，雅虎本身並沒有搜索能力，於是，它啟動瞭“交易結構2”。
▶ 交易結構2：雅虎將用戶的搜索需求發給谷歌，請它代為在互聯網上搜索，作為回報，雅虎給谷歌付服務費；谷歌收取瞭雅虎的服務費，作為回報，把搜索結果發給雅虎。最後，雅虎把結果傳遞給用戶。
這個商業模式運行瞭很久，其間，谷歌一直賺著服務費。但是，這個商業模式雖然很穩定，卻增長很慢。漸漸地，谷歌發現，自己被“堵”在瞭這條路上
於是，谷歌升到半空，凌空俯視商業模式地圖的全局
它發現，遠處還有一個利益相關者，藏在雅虎的背後，那就是廣告主。雅虎和廣告主之間還有一個“交易結構3”。
▶ 交易結構3：雅虎把從用戶那裡獲得的註意力用於展示廣告主的廣告，廣告主獲得瞭產品展示機會，作為回報，廣告主給雅虎支付廣告費。雅虎收到的廣告費比它付給谷歌的服務費要多，因此，雅虎賺到瞭“差價”。
有瞭“全局觀”，谷歌就開始思考瞭：我能不能繞開這條擁堵的道路，選擇一條直接和廣告主、用戶合作的近路呢？後來，谷歌發明瞭著名的“上下文廣告”（Contextual Ads）。所謂“上下文廣告”，就是用戶在搜索“灰塵太大怎麼辦”時，會看到谷歌推送的吸塵器廣告。這樣的廣告對用戶而言更有用，對廣告主而言更精準。谷歌用“上下文廣告”建立瞭新的交易結構
谷歌的新交易結構
谷歌的廣告服務推出後，大受歡迎。漸漸地，谷歌從一傢後臺的技術服務商成長為一傢真正的互聯網公司。
商業模式就好比一張二維地圖，上面展示瞭所有的一維戰略路徑，供你做出最優選擇。這意味著，不懂商業模式的人，就算是戰略高手，也很難制定出真正有效的戰略
三維（創新維）：顛覆式創新讓不可能成為可能
零維是戰術維，一維是戰略維，二維是模式維，那麼，三維呢？
三維是創新維。
三維，在幾何學上就是一個體。體，有長度，有寬度，也有高度。
上海或者成都開車時，常常遇到一個問題：車已經開上瞭高架橋，但導航軟件卻以為我仍然在地面道路上，溫馨地提示我“前方有紅綠燈，請右轉”。
為什麼會這樣？
因為地圖軟件是二維的，而高架橋存在於三維世界。二維的地圖無法理解三維的高架橋。
什麼叫“把人類的生活方式從二維帶到瞭三維”？
人類總覺得自己是生活在三維世界裡的，但其實在大部分情況下，我們隻生活在二維空間。
為什麼絕大部分建築都有高墻，卻沒有蓋子？比如故宮。因為這些建築不需要蓋子。人隻會在二維世界裡走，不會在三維世界裡飛。高墻就能擋住人類，所以不需要蓋子。
但是突然有一天，人類可以遙控無人機或者自己借助無人機的力量在天上“飛”瞭。這時，人類才算真正活在三維世界瞭。我們在三維世界裡飛翔，可以輕易地飛越任何一堵高墻，然後降到二維世界裡行走。瞬間，所有高墻都失去瞭意義。現在人類世界可能還沒準備好這一天的來臨，因為我們很難想象，給所有建築物都加上蓋子的生活是什麼樣的。
是什麼正在把人類從二維帶入三維？是創新，是顛覆式技術。高架橋是通往三維世界的顛覆式創新，無人機也是通往三維世界的顛覆式技術。
商業世界也是一樣。一旦有瞭真正的顛覆式技術，傳統商業模式就會被顛覆。
以跨境電商為例。有一次，看到一款真皮沙發特別好看，於是向商傢問價，商傢說6000元。我覺得這個價格不貴，於是打算買下來，但商傢卻說：“很抱歉啊，這款沙發不能賣，這批貨我們約定好隻能出口歐洲。”我覺得有點遺憾，就接著問：“那賣到歐洲多少錢呢？”他說：“6000歐元。”
當時，歐元和人民幣的匯率是1:10，6000歐元就是60000元人民幣。一套在中國生產的6000元的沙發，賣給歐洲消費者是60000元，價格足足翻瞭10倍。
為什麼？因為擋在中國工廠和歐洲用戶之間的“高墻”太高瞭，很難跨過去。尋遍地圖，發現必須繞一條很遠的路才能過去。地圖上顯示，這一路上的利益相關者有采購商、貿易商、分銷商、零售商等等。
但是，跨境電商突然出現瞭。跨境電商就像高架橋一樣，從二維世界躍升到三維世界，跨過“高墻”，使商品直達歐洲用戶。從此，再也沒有人繞那條很遠的路。
拿著二維地圖的人，是不相信高架橋存在的。他們會說，所有在空中的，都是虛擬經濟；隻有在地面上的，才是實體經濟；虛擬經濟很危險，因為它正在摧毀中國的實體經濟。
後來，區塊鏈又出現瞭。區塊鏈簡直就是無人機一樣的存在，它在三維世界裡盤旋，完全不需要二維世界的支點。於是，這引來瞭更多手持二維地圖的人的恐慌和憤怒。
有很多著名企業傢也站在這些恐慌和憤怒的人群中。他們為人謙遜，樂善好施，勤儉節約，但是，他們就是不願意相信手中那張曾經引導他們尋到寶藏的二維地圖，在今天已經不再準確瞭。
用舊地圖找不到新大陸。能站在三維視角思考的人，才是真正擁抱創新的人。但是，這很難。昨天越成功，今天就越難突破。
四維（時間維）：原因通常不在結果附近
零維是戰術維，一維是戰略維，二維是模式維，三維是創新維，那麼，四維呢？
四維是時間維。
四維，在笛卡爾坐標系中是無法展示的，需要你動用抽象思維。
桌上有一個蘋果，從二維視角，你看到的是它的一個面；從三維視角，你看到的是整個蘋果。而從四維視角，你可以沿著一根時間軸，往回“推測”出這個蘋果從一粒種子到長成幼苗，到開花結果，到被采摘運進超市，再到被擺在桌上的過程；你甚至還可以沿著這根時間軸，往前“預測”出它未來腐爛、幹枯，回到大自然重新變回種子的過程。
沿著時間軸的思考，我們稱之為四維思考。四維思考比三維思考要難得多，因為四維思考是純粹的抽象思考。
我舉個例子。很多創業者到華為參觀考察，華為非常成功，值得學習。但是，大傢聽完華為老師的分享後，就用U盤拷貝老師電腦上的各種流程、制度、表格，動輒好幾個GB。拷貝完之後，他們特別滿足，仿佛把這個U盤帶回傢，自己的公司在不久之後就能變成華為。
每次遇到這樣的場景，我都會皺起眉頭。華為今天的管理手段，隻適合今天的華為。華為像這些創業者的公司那麼大時，采用的管理方式肯定不是這樣的。如果創業者真的想拷貝資料，也許應該去華為的檔案庫，把華為2012年或者2002年甚至1992年的管理制度拷貝回傢，而不是拷貝2022年的。今天華為的成功與輝煌，不在於它今天做瞭什麼，而在於它10年前、20年前甚至30年前做瞭什麼。
隻有理解瞭抽象的時間維度的存在，你才會明白：原因通常不在結果附近。
再舉個例子。小米2010年開始創業，2013年的營收就達到瞭265億元，簡直是火箭般的速度。無數企業傢蜂擁而至，向小米學習“管理秘籍”。雷軍說：“我們的管理秘籍，就是我們的超級扁平化。”在小米，雷軍下面是合夥人，合夥人下面是員工，從上到下隻有三級，超級扁平化。
企業傢們一聽，羞愧難當：在自己的公司裡，從員工到主管，到經理，到總監，到部門總經理，到副總裁，到高級副總裁，到常務高級副總裁，到總裁，到輪值CEO，到CEO，到副董事長，到常務副董事長，到董事長，足足有十幾個層級，太臃腫瞭。一定要扁平化！
回到公司後，這些企業傢就開始將大刀砍向自己的組織架構，不斷縮減層級。先是縮減到8層，然後縮減到7層，再縮減到6層……越往後越難縮減，可不管他們怎麼努力，就是不能像小米一樣縮減到3層，為此，他們非常痛苦。幾年之後，公司傷筋動骨，卻還是沒能實現“超級扁平化”。
2019年，小米公司宣佈：小米的組織架構從3個層級改為10個層級。
這些企業傢聽到這個消息，可能會一口鮮血吐在屏幕上：為什麼啊？這是為什麼啊？
這是因為，站在時間的維度來看，2013年的小米仍然處於創業期，首要任務是試錯、增長，而且員工數量不多，所以，小米采用瞭扁平化的組織架構。但是，2019年的小米已經進入成熟期，需要規范，需要增加確定性，這時，小米就要向管理要效益瞭，所以因時制宜地改成瞭層級管控架構。
那些沒有四維思考能力的企業傢，讓早就處於成熟期的公司采用剛剛創業的小米的管理方式，反而導致公司元氣大傷。
所以，研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維。一旦加上時間維，你就會看到隱藏在成敗背後的各種周期，比如產品生命周期、企業生命周期、技術發展周期等。萬物皆有周期。
五維（概率維）：正確的事情，重復做
零維是戰術維，一維是戰略維，二維是模式維，三維是創新維，四維是時間維，那麼，五維呢？
五維是概率維。
五維和四維一樣，在笛卡爾坐標系中也是無法展示的，你需要動用比四維更多的抽象思維，才能理解五維的商業視角。
這個維度太重要瞭，但是在這一節我不打算展開，我會在第6章對概率進行詳細講解。在這裡，我隻想給你講一個故事。
你可能聽過一句話：“永遠都要向有結果的人學習，因為結果不撒謊。”乍一聽，這句話很有道理，但真的是這樣嗎？
其實，這句話並不正確，甚至“有毒”，因為它忽略瞭一個很重要的維度——概率。
我舉個例子。
有A和B兩個瓶子，裡面各有兩種球（藍球、灰球）10個。你有一次機會，從其中一個瓶子中取出一個球。如果取出的是藍球，你可以得到100萬元獎勵。如果取出的是灰球，什麼獎勵都沒有。你會從哪個瓶子裡取？
條件太少瞭？好。多給你一個條件：排在你前面的人，從瓶子B中取出瞭藍球。那麼，你選A，還是選B？
現在我們來分析一下排在你前面的人的行為和結果。
▶ 行為：從瓶子B中取球。
▶ 結果：得到100萬元獎勵。
還記得前面提到的這句話嗎：永遠向有結果的人學習，因為結果不會撒謊。
如果這句話是正確的，他獲得瞭好的結果，就學習他的行為，那我們是不是也應該從瓶子B中取球？
你現在可能已經意識到不對瞭：這要看哪個瓶子裡的藍球多吧？
是的。雖然排在你前面的人從瓶子B中取出瞭藍球，但萬一瓶子A中的藍球更多呢？
瓶子A中，10個球中有8個是藍球，抽中藍球的概率是80%；瓶子B中，10個球中有2個是藍球，抽中藍球的概率是20%。
現在，你知道瞭兩件事情。
第一，選瓶子A，有80%的概率得100萬元；選瓶子B，有20%的概率得100萬元。
第二，排在你前面的人選B，得瞭100萬元。
這時，你是選A，還是選B？我猜，大部分人都會選A。那為什麼排在前面的人明明選瓶子B抽中瞭100萬元，你還是選A呢？因為你認為他隻是運氣好。
運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是概率。行為X，有可能（也有可能不）帶來結果Y，這個可能性就是概率。所以，行為不是必然帶來結果的。如果用一個公式來表示，行為與結果之間的關系是這樣的：
行為×概率=結果
選B，有20%的概率會選中藍球。排在你前面的人選瞭B，就仿佛上帝擲瞭一下骰子，正好骰子落在瞭20%的概率區間裡，我們說他“運氣好”。
雖然排在你前面的這個人得到瞭“結果”，但我們依然說他選錯瞭，因為“結果”撒謊瞭——隻有20%的概率得到“結果”。
結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做大概率成功的事情。
“永遠向有結果的人學習，因為結果不會撒謊”，這句話到底錯在哪裡？錯在它認為確定的行為會帶來確定的結果。這當然是錯的，甚至是“有毒”的。
真正的高手，都會站在概率維的視角看待萬物。
真正的高手，會研究行為，更會研究行為的概率
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