HR BP:確保業務導向
HR BP （Business Partner）通常扮演如下幾個角色：
負責滿足業務需要的部門/區域/業務單元/國傢的戰略合作夥伴 通過提供咨詢和支持幫助執行業務戰略
對專業領域如人才管理、人力規劃、變革管理等提供支持 使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源制度/流程/方案
在業務規劃中代表人力資源部門，並向人力資源部提供業務需求
HR BP往往貼近內部客戶配置人員，通常來說，對於較高層級的組織，圍繞管理架構，根據解決方案的復雜度配置HR BP人員；對於較低層級的組織，根據BP/全職員工服務率配置BP，以支持日常人員管理。
在中國實施HR BP的關鍵成功因素：
一項針對已經推行瞭HR BP的公司的全球調研發現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在於——僅僅改個名字並不代表轉型成功。HR BP的關鍵成功因素是什麼？筆者認為有如下幾點：
1.發展HR BP的技能：如前所說，提供業務所需的解決方案需要HR BP既具備業務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業，很多HR是業務出身的，這群人如果轉型為HR BP雖具備瞭解業務的先天優勢，但是，僅僅有業務背景是不夠的，尤其中國的管理者，由於普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對於人力資源的需求到底是什麼；這就需要系統提升HR BP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客戶的需求，並轉化為HR的需求。在轉型到HR BP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備；
2.幫助業務主管的做好準備：HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HR BP到底應該幹什麼，因此還是回到老路來要求HR BP；因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HR BP的角色，會做什麼，不會做什麼，做好期望管理。很多企業因為HR BP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HR BP時，筆者建議HR BP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HR BP當成是自己人，有足夠的ownership來發揮HR BP的作用；
3.幫助HR BP從事務性工作解脫出來：HR BP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3～5年的時間，在過渡期HR BP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HR BP產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立後，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。
• 提供人力資源的日常和行政服務
• 可從全球和跨區域角度優化和監控現有流程
• 維護基礎設施和流程門戶
• 與HR BP和COE協作推廣新項目
HR SSC的使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為瞭達成這樣的使命，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。
第0層-網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理；基於領先實踐，在這一層通常可以處理66%的問題；
第1層-HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HR SSC代表將解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理；在這一層通常可以處理28%的問題；
第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第 2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業技能的HR 專員負責處理，本地HR和/或HR BP可能根據具體的查詢內容選擇介入；在這一層通常可以處理5%的問題；
第3層-HR COE：升級到第2層 的復雜查詢，由CoE或職能專傢負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%。
在中國實施HR SSC的關鍵成功因素：
1.逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業的HR COE和HR BP仍要承擔事務性工作，導致HR業務模式的轉變遭到很多質疑。解決這個問題的方法是在HR COE和HR BP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，並根據HR SSC建立的進程，初步轉移過去；
2.提升網絡自助服務功能：中國的員工更加習慣於“面對面”（high touch）而非“自助式”（high tech）的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為瞭達到領先公司的效率水平，中國企業需要提升網絡自助服務功能，並實施有效的變革管理，轉變服務目標群體現有的以面對面為主的服務獲取習慣；
3.正確選擇SSC服務范圍：並不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC（這也意味著並非建立瞭SSC後，COE和BP仍會有少量的事務性工作）。適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義並文檔化、要求高合規性、可自動化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運作；
4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業應該重點關註如下4個因素：
1）規模效益：集中運作的HR SSC可發揮規模優勢，降低運營成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低；
2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數量和質量、語言能力（全球運作公司尤為重要）、離職率和工資成本等；
3）基礎設施：包括電信質量、電力質量和穩定性、房產等；
4）業務展望：業務開展難易度，政治和自然災害、稅收、7*24小時運營、數據/IP保護、供應商成熟度、公司的市場拓展計劃等。
HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) 人力資源服務中心(human resource servi cescenter,HRSC) 專傢咨詢中心(center of excellence,HRCE) 、人力資源業務夥伴(human resource business partner,HRBP)這3部分構成。
HRBP主動跟進業務部門發展需要,進行調研、瞭解部門員工的需求;針對問題,制定合理化解決方案,包括制定公司政策、與業務部門的合作機制等;把方案提交HRCE,就專門問題與HRCE合作解決,最後由HRSC來執行。
BU HR和HR BP是不同的角色，也是不同時期的存在；
BU HR就是根據服務業務部門的原則在BU內部設置HR部門以確保HR服務的靈活性，但管控模式等決定瞭，資源高度割裂，效率不高，整體實施的效果不理想。 如果構建瞭HR SSC體系，那麼BU HR這個角色將被取消，取代的是兩個分立的角色，一個是HR SC（服務中心），整合各地的服務性工作後，負責完成區域（或大片區）所有業務單元的事務型和流程類服務的交付，另外一個就是HR BP，負責提供BU在實施業務戰略時所需要的人力資源資源，包括各種人力資源咨詢和解決方案，同時還負責推行HR COE（領域專傢）設計的公司層面整體的政策和體系。在HR SSC體系中，HR BP作為一個前導的角色存在，提供COE和SSC的輸入：即業務部門的需求，同時整合COE和SSC的資源完成BU業務在人力資源這塊的需求。COE負責為BP提供技術和方案支持，以及公司整體政策與體系的一致性要求，SSC根據與BP達成的SLA（服務水平協議）來提供各種服務，同時向COE尋求管理工具和技術支持。
目前這塊的內容，國外領先公司在90年代初期已經開始摸索，歐美先進企業大部分采取的是這種三支柱模式。
國內管理咨詢公司如果說做得好的，那麼還得看IBM、埃森哲、翰威特這些跨國咨詢公司，但落地效果好壞，暫時不得而知，一個管理體系的影響是深遠的，效果的評估也需要長期來觀察。
每個部門都會配備一個HRBP嗎？或者是全公司一個HRBP呢？ 在人事部辦公，還是在業務部門辦公？ 工作中有什麼心得體會呢？
通常情況下，BP的配置，是根據不同層級的組織結構特點及業務單元的要求。通常BP也是分層級的，即有公司層面的BP，負責為公司EMT（經營管理團隊）提供HR咨詢服務，也有區域/BU的BP，負責為區域/BU Head提供人力資源咨詢，至於更低層級的BP配置，則視地區部/SBU的業務特點、管理模式，決定瞭是來自區域BP還是業務部門BP團隊，這個暫時沒有統一的一個說法；
對於BP人數，這是個精英團隊（甚至比COE要求更高，即通才、瞭解業務、能夠管理組織變革和業務部門的需求），而COE更多的是HR各個領域的專傢人才，根據公司業務戰略來設計各種政策/體系和為BP提供領域技術上的支持，所以人數不會太多，我瞭解的一般是每1000人配置一個BP，但這個數很粗 ，BP是匯報關系這塊，常理上是實線向業務部門Head，虛線向上級BP Head匯報，即業務部門負責BP的考核和工作安排，而BP Head負責BP團隊人員的培養和晉升。至於層級低的BP人員，則視具體情況。
HR SSC的模式很復雜，變革起來的影響是深遠的，同時對公司的IT基礎、管理基礎要求也較高。但好處也是顯而易見的，值得研究。
政委——阿裡巴巴HR ——鄧康明先生在“HR100”人論壇的精彩分享
阿裡巴巴的人力資源體系中，最大的特色是“政委體系”。從04、05年開始打造，根本原則是：“把支部建在連隊上”。 政委體系——把支部建在連隊上
鄧康明：幹部體系建設是我們HR的主要工作之一。幹部選拔和幹部培養是一脈相承的，選什麼樣的幹部會對組織的文化造成重大的影響和沖擊，幹部體系就是這麼一個內生的、不斷循環的體系。我們的幹部80%是內部選拔，20%左右從外面招聘。我們的幹部選拔哲學是：寧可業務不上，也不冒險從外面找人來領軍。 阿裡巴巴的人力資源體系中，最大的特色是“政委體系”。是04、05年開始打造的，根本原則是：“把支部建在連隊上”。為什麼這麼做呢，有兩個原因： 首先，我們是一個高速成長的行業，高速成長行業的特點是低位高用，從人力資源配置角度來說，機會多，工作多，但人不夠。這時候我們就配置另外一條線，在每一個業務經理身邊配置一個“大政委”。大部分人，因為業績出色而被提拔，可是談到選人、組織和文化的時候，就會因為缺乏專業知識而變得很被動。因此，我們配置另外一條線，讓一個有經驗、有文化，對於組織建設有經驗的人輔助他，幫他管好隊伍、建好隊伍。雙方關註的東西不一樣，業務線的人看季度、年度目標完成情況就夠瞭，政委至少要看一兩年以後的事情，以及整個文化傳承和幹部培養的問題。
第二，我們希望走102年，在這102年中的任何可能的時候，由於短期壓力，業務線會出現問題，業務經理難免會想采取短期的做法，這時政委要在方向上進行指導，保證我們的做法是符合阿裡巴巴道德和價值觀念的。具體做法上，一方面是在思想上、方向上進行指引和幫助，另一方面，對於業務線的決策，他們也有龐大的制約跟制衡權。我們不像國傢的體系，黨委書記一把手，政委在所有的業務部門是二把手，但在某些文化、團隊發展方面的決策上具有否決權。為什麼這樣？因為我們願意犧牲短期的利益以保證組織的長久發展。長治久安最重要的就是思想、文化、選什麼樣的人、用什麼樣的人，承擔什麼工作，什麼崗位„„政委體系的兩三百人裡面，近1/3以上都是業務部門的骨幹，他們都是業務部門比較優秀的經理、優秀的主管。政委的選拔也是我們的晉升獎勵體系裡，一條不成文的規矩，要晉升必須當過政委，要承擔更大的責任，必須在HR體系裡穩固一段時間，而且有一定的成績。
我們希望“政委體系”的思想滲透到人力資源工作的每一個環節中，深入到最基層的部分。一個公司最核心的作戰單位就是主管所帶領的10到20個人，他們一邊做業務，一邊思考信仰。阿裡巴巴相信，我們隻做符合我們價值觀和道德觀的那些事，我們隻守住願意做這些事這些人。
我們是一個靠道德來治理的公司，我們強調個人的尊嚴和個體自律。 鄧康明：阿裡巴巴沒有什麼規章制度，我們希望能夠靠個體的道德自律帶來長治久安。這個任務由政委體系來承擔，所以要把支部建在連隊上。這樣，最關鍵的因素就在於選什麼樣的人做政委。我們選擇最優秀的業務人員來做政委，然後賦予他們相當大的“權力”，保證我們的基本信仰在人力資源實踐中落地。這在公司已經形成瞭習慣，所有大的業務決策，業務經理都會與HR政委先談談，征求HR政委的意見。一方面，阿裡巴巴人相信直覺，敢於拍板；另一方面，這種談話又是小心求證的過程。這就是所謂阿裡政委體系，不是制度，而是習慣。 我們有大政委、小政委，級別體系叫P6體系，用來區別政治地位，政委從最基礎的HR工作開始，然後漸漸向上升。為什麼這樣？因為HR必須心智成熟、社會經驗豐富，不需要他有多麼世故跟圓滑，但他至少知道這個世界不單有黑有白，也有很多灰。“白”不一定在這個時機上是好的，“黑”也不是這個時機上最差的，需要他們對很多問題有一個全面的認識，然後選擇最佳路徑，推進事情的進展，這是我們對政委的基礎性定位。此外，他們日常的工作中，大量時間參與業績評價，主要是看他的高層怎麼管理和輔導下屬，看一個總監怎麼反饋個人和團隊的問題，哪裡還需要更好，更需要幫助，形式是談話，政委大部分時間要談話，要進入這些重要的場景裡觀察、跟進和反饋。最後，政委選擇相應的員工談話，他們要找出員工中的TOP5，還必須讓一些人離開組織。他們扮演這三方面的工作，非常累，但是有機會掌握業務方向、組織架構、核心人員和核心任務。
