與一般的便利店相比,7-11究竟好在哪裡

2019年11月7日,著名便利店品牌7-ELEVEn首店福州東街口供銷大廈店正式開業,並創下41.8萬的業績。當時福州的本地大V紛紛報道瞭這一消息,引得很多人噴就這麼一傢不起眼的便利店有什麼可關註的。這些人中的大多數其實是杠精,一則他們對美好事物和品質生活不敏感,好比吃任何東西都配大蒜或沾醬,已經失去瞭生活的精致味覺,二則他們缺乏對7-ELEVEn這一世界第一便利店航母的瞭解。他們難以理解那些去排隊的人主要是年輕人的熱情,認為不就是一傢便利店麼?有什麼可關註的。

而筆者的感覺恰恰相反,那些有空去排隊的年輕人的生活質量都不低,並且熱愛生活,對日常生活品質要求比較高,他們深知7-ELEVEn無疑是生活的潤滑劑。筆者多年前在臺灣,在北上廣,在國外就見過消費過7-11,當時就覺得非常不錯,與一般的便利店可謂天壤之別。福州7-ELEVEn首店開業期間,筆者在場,註意到該企業派瞭60人左右包括領導和員工前來督導,其重視程度可見一斑,僅此一點,就遠非一般便利店能比。

​那麼,7-ELEVEn究竟和一般的便利店有什麼不同呢?其便利性又體現在哪裡?它為什麼能成為行業內的世界第一,2018世界品牌500強排行榜列第127位呢?

首先我們來簡單瞭解一下這個品牌。

7-11(日語:セブン-イレブン)便利店(商標中的表記方式為:7-ELEVEn)是1927年在美國德克薩斯州創立的原屬美國南方公司的便利店品牌,2005年被其加盟商日本公司收購。7-ELEVEn的名稱源於1946年,取營業時間為上午7時至晚上11時之義,後由日本零售業經營者伊藤洋華堂於1974年引入日本,從1975年開始變更為24小時全天候營業。

​日本7-ELEVEn 的傳奇之處很大程度上在於其創辦人鈴木敏文。這位世界級企業傢被日本媒體稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”,美國《哈佛商業評論》評價其為“融合東西方管理精神的最佳典范”。他領導的日本最大的零售集團SEVEN&I控股公司為全球第四大、亞洲最大的零售王國,營業額約等同日本GDP的1.25%,可謂富可敵國。鈴木敏文曾三次領軍企業變革,均獲巨大成功;而他所建立的“單品管理”概念,甚至讓英語世界創造瞭一個新的名詞“Tanpin Kanri”(“單品管理”日文發音)。

​以下我們分析7-ELEVEn強大的原因。

一、豐富的產品線

7-11的致勝法寶之一就是其產品種類極為豐富。在創辦伊始,7-11就一改傳統雜貨店和賣場的陳列方式,將同類產品的各個品牌的產品排成一排,讓顧客面對豐富的選項自主選擇。結果這一方式吸引瞭更多的顧客購買,所有產品的銷售額都得到瞭提高。

7-ELEVEn憑借其獨特的產品研發能力,研發出的產品包括飯團、便當等米飯類,三明治、糕點等面包類,中國冷面、意大利面等面食類,關東煮、包子等熱點類在內的即食產品,這些產品品質優良且口味獨特,滿足瞭顧客身處忙碌社會下的用餐需求。對7-ELEVEn而言,售賣獨一無二的產品早已習以為常。以下是7-11店內的商品結構表。

​二、先進的管理模式

當然,僅憑豐富的產品線不足以讓7-11蜚聲國際。7-11的撒手鐧之一是它的強大的管理能力。以下我們分條闡述。

1 、共同配送與集約化溫度管理

7-11對產品進行瞭細分,並將訂貨商的產品形成“共同配送體系”。這種物流結構對連鎖便利店的成長的作用不容小覷。共同配送顛覆瞭過去以大批量進貨為主的業界慣例,與縮減采購單位的“小額配送”同為7-ELEVEn全力推行的物流改革。簡單地說,共同配送是指生產廠傢、供應商和7-ELEVEn總部三方通過互相合作,集中原本相對分散的配送路徑,從而形成的合理化物流體系。

舉個例子,在創業之初,由於生產廠商和一系列的批發商各自為營,每天來7-11日本1號店送貨的貨車多達70輛。牛奶就是一個經典的例子。當時的牛奶有全農、森永、明治等品牌,雖然對消費者而言都屬於同類產品,但卻必須由不同公司分別發送貨品。鈴木發現這種配送方式非常沒有效率,因此建議把同一地區同類廠傢的產品混裝在一起實行共同配送。這個想法自然遭到各廠傢的強烈反對。出於對品牌的自尊心,廠傢們不願運送其他競爭對手的產品,並斥責7-11的做法不懂得其為建立品牌所付出的心血。鈴木通過實驗證明瞭這種做法對各個廠傢隻有好處沒有壞處,很快這種物流體系就顯現出其優勢,最終,各廠商接受瞭混合送貨的提議。1980年,日本流通史上首次實現瞭牛奶的共同配送。7-11的采購效率更是大大提升,同時,優質廠傢的優秀產品訂貨量也大大提升。

同時,7-11在各個區域設立瞭共同配送中心,根據產品的不同特性,分成冷凍型(零下20攝氏度),如冰淇淋;微冷型(5攝氏度),如牛奶、生菜等;恒溫型,如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度),如面包、飯食等四個溫度段進行集約化管理。

“根據溫度管理”的想法來自7-ELEVEn註重食品鮮度、崇尚產品品質的經營理念。這樣,不但減少瞭每傢店面的送貨車數量和頻次,而且大大地提高瞭送貨效率。

2、單品管理

單品管理是鈴木敏文首創的。旨在提高備貨的精確度。在引進POS系統前,通過店鋪經營顧問向所有加盟店的員工灌輸瞭這種意識,即在訂貨時發揮一線員工的主觀能動性,通過“假設→執行→驗證”過程,提高備貨的精確度。

“假設”並不是憑空想象,而是以銷售數據為出發點,結合第二天的天氣、氣溫、街區的活動等前瞻性信息,進行客觀的分析和思考,提前預判顧客的消費心理,並以此為基礎訂貨。

最後再通過當天收銀結算的POS系統,精確地掌握產品銷售的數量和時間,印證和調整自己的假設。然後再繼續下一輪的“假設→執行→驗證”步驟,“單品管理”即是日復一日地執行上述步驟。

鈴木認為,近來在服務行業中,許多公司為瞭提高顧客的忠誠度,在分析備貨時流行使用結合積分卡的大數據解析法。但是,無論出現多麼高科技的分析系統,如果隻會單純地依靠電腦算出的數據,對備貨精確度並無太大助益。

“單品管理”的核心在於主動思考、建立假設,再以實際的經營數據驗證假設的流程。由此磨煉商業“嗅覺”,更敏銳地感知市場的變化。當然,在進行單品管理時,也必須關註其他關聯產品,這一應用能力非常重要。

例如在旅遊旺季,門店大量采購瞭可以隨時在戶外食用的三明治和面包。這時如果沒有同步增加顧客可能會搭配購買的咖啡等飲品的訂貨數量,那麼屆時飲料類產品將會很快斷貨。

3、不輕易定營業目標

鈴木認為商業經營中有一個最好不要輕易說出口的話題,那就是數值目標。在經營7-11的過程中,他發現經常會被外界問及目標開店數或者營業額。雖然鈴木敏文也曾隨機應變地答以預計的數值,但在過去近50年間,他從不會在脫離確鑿根據的場合下公開宣佈目標數值。

在2003年創業30周年之際,日本國內的7-ELEVEn便利店總數突破瞭1萬傢,到瞭2013年則突破瞭1.5萬傢,但鈴木卻從未訂立過類似於“要在×年內建立1萬傢便利店”的目標。他認為,連鎖便利店事業的關鍵並不在於門店總數的多少,而在於提升每傢店鋪的品質,這才是7-11真正需要達到的“目標”。

如果沒有任何把握就貿然提出瞭一個模棱兩可的數字,顯然是不可取的行為。而且作為經營者,說過的話都會對行為產生影響。話一出口,“目標是1萬傢店鋪”的消息就會不脛而走,最後往往會在外界的壓力下進退維谷,為瞭達成目標,勉強增設店鋪。那麼這樣一來,即使最後完成瞭目標的店鋪數,也會導致每傢門店的質量參差不齊,因小失大地破壞消費者對7-ELEVEn的信任感。

鈴木認識到:經營絕對不是簡單的數字遊戲。個人的工作亦是如此,在尚不具備明確的根據時,最好不要公開宣佈業績目標。否則“一言既出駟馬難追”,容易陷入為瞭目標而不顧工作品質的怪圈。所謂欲速則不達,工作中,應當沉下心思考應該做的事,仔細探討前進道路中必須面對的問題,並逐一進行解決,像這樣專心而腳踏實地的態度才是最重要的。7-ELEVEn能擁有今天的成績是憑借日積月累打下的堅實基礎,而並非建立誇張的目標,在盲目的擴張中得到的虛高數字。

鈴木敏文在其《零售的哲學》一書中總結瞭其經營7-11的哲學:

1.做不瞭基礎工作的人也無力發起革新。

2.隻要有發現問題的意識,有效的信息自然就會出現。

3.不要隨口說出數值目標。

​三、品質第一是立身之本

1、比起“價廉”,“物美”更重要

鈴木​執掌經營的50年間,7-ELEVEn從不考慮以價格取勝。推出瞭品目繁多的獨創產品,在研發產品之際,鈴木也不曾提過降價的要求。

鈴木反復告訴公司員工,7-ELEVEn追求的永遠都是“品質”二字。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場脫穎而出。雖然讓顧客形成沖動性消費的契機數不勝數,例如令人瞠目結舌的低價、突出產品新奇感或打造熱門話題等等,但倘若這一切沒有建立在“品質”這一重要根基上,則必將失去顧客“二次消費”的機會,讓顧客對產品的興趣消失殆盡。如此一來,事業隻會是曇花一現。

2、為控制質量,創自有品牌

出於對產品品質的追求,7-11在2007年創建瞭自有品牌——“7-Premium-”,也是7&I集團的共通PB(Private Brand,自有品牌)。7-Premium從創建初期的49種食品成長至今(2013年),已經是擁有超過1700個食品種類的產品系列,多年來一直受到瞭廣大顧客的鼎力支持。

這一自有品牌的誕生源頭在2005年至2006年左右,是IY集團剛剛轉型為7&I控股集團的時候。當時經歷瞭泡沫經濟期,各行各業的市場皆處於低谷。產品的供給遠大於需求,買方占據強勢地位。鈴木認為,如果產品不能契合各個消費者的需求點,即便是價格相對低廉的食品或生活雜貨也很難有銷路。“滯銷”並不是時代的過錯,隻說明消費者正在追求新的產品價值。

為瞭讓更多消費者選購7-ELEVEn的自有產品,7-11加大瞭對市場同類產品的比價工作。同時,為瞭推廣7-ELEVEn註重高品質的產品研發理念,在2006年,集團各公司的產品研發負責人打破業界壁壘,成功組建瞭集團產品研發項目組。第二年,該團隊研發瞭包括49款食品在內的“7-Premium”,開始以系列產品的形式推廣自有品牌。7&I集團在7-ELEVEn、伊藤洋華堂以及崇光·西武三個業態不同的賣場中以同一價格推出瞭同一產品,就這樣,流通業界具有裡程碑意義的PB正式面世。

​3、協同各方力量做好研發

40多年前,鈴木敏文在美國考察時無意間進入一傢7-ELEVEn店內,看到陳列的三明治和熱狗等當地居民日常主食。他設想是不是也可以在日本售賣在日本傢傢戶戶都會做的飯團、便當和三明治等。鈴木於是開始尋找相關的生產廠商,如果是門店數較少的時期,與小產量的便當店合作,采購他們的手工便當也足夠瞭。但7-ELEVEn的門店數隻增不減,因此必須和具備一定規模的生產廠商合作。

在一番尋找之下,7-11匯集瞭多傢贊同自己想法的便當和面包生產商,並於1979年共同成立瞭NDF。到瞭2013年,NDF已經成長為擁有80多傢米飯、面包、配菜生產商的大型聯合組織。

NDF的最大特點是“隻為7-ELEVEn制造產品”,並采用瞭零售行業前所未有的模式。這種模式的一大優點是組織成員能發揮各自所長,共同提煉產品研發的構想,同時7-ELEVEn也能壟斷生產制造的技術。除此之外,還有許多其他的潛在優勢。

通常情況下,一傢生產制造工廠同時會和多個公司合作。假設有A、B兩傢公司先後發出訂單,那麼工廠的一般流程是在生產線完成A公司的產品後,繼續利用同一生產線制造B公司的指定產品……像這樣使用單一生產線為不同訂貨方制造產品時,極有可能由於設備內的殘留,導致一定數量的配方外原料混入下一批(甚至數批)產品的生產過程。總之,不可能完全規避不同產品間的交叉污染。但如果與加入NDF的工廠合作研發,則能在原材料購買和品質管理上執行統一的標準,實現生產衛生上的安全與安心。

因此,這一7-ELEVEn獨創的生產體系,能夠保證為顧客提供“安全·安心”的食品。其中,用於自有產品的原材料及所有的生產記錄都由數據庫保存。不僅是原材料的數據,連每種材料對應的產品和地區也有記錄可循。數據庫甚至還設有易過敏物質和食品添加劑情況的多重核查系統。

此外,在合作工廠生產米飯和配菜類自有食品時,也采用瞭上文提到的嚴格的衛生和溫度管控制度。產品完工後根據各自的特性被分成四個溫度段,向附近的加盟店進行集約型共同配送。這樣的流程讓我們的食品無需使用任何防腐劑和人工色素。顧客們也反饋說,比起購買添加瞭大量防腐劑和人工色素的食材回傢烹飪,直接購買7-ELEVEn的便當和配菜反而更加安全安心。

四、以人為本,不斷適應變化的經營哲學

1、推出傢庭難以實現的味道和現磨咖啡

7-ELEVEn雖然是“賣方”,但並不會把所有事情都扔給生產商,而是通過雙方的共同協作,以追求完美的口感為目標,接連不斷地研發新產品,並始終貫徹“口味”與“品質”的嚴格標準。

7-11著重研究瞭如何貼近“傢常菜口味”的方法,並隨著時代的變化,研發“無法輕易在傢中廚房烹飪的菜肴”或“需要花費大量精力才能做出的味道”,進一步提升其“便利”特征。其中,“湯汁”就是研發項目之一。如今,每個傢庭花費在傢務上的時間正在逐年遞減。比如在日本,像過去一樣把鰹魚幹刨成薄片,洗凈海帶並放入水中浸泡,再按照工序一步步熬制湯汁的傢庭已經變得越來越少。

“湯汁”是決定關東煮、冷面、燉菜等許多日式料理口味的關鍵性因素。7-ELEVEn從很久之前就在精益求精地完善“湯汁”的味道,對鰹魚幹的加工流程、湯汁的熬制方法等每一個細節都力求完美。此外,考慮到日本各地的不同口味偏好, 7-ELEVEn在海帶與魚的選取上結合瞭地域特點,嚴格選取當地居民最熟悉的材料,打造出能滿足全日本消費者口味的產品。

另一個例子則是咖啡。近幾年,味道醇正的現磨咖啡受到瞭顧客的追捧。7-ELEVEn以輕松品嘗“傢庭難以實現的正宗口味”為訴求,開拓瞭新的市場。過去便利店出售的咖啡類型大多是罐裝咖啡。前來購買的顧客中,男性占據瞭壓倒性的數量,女性相對不怎麼喜愛。咖啡作為小資嗜好品,其受眾面寬廣,理應不分男女老少。

​因此7-ELEVEn預計如果引進烘焙技術,使用現磨的咖啡豆調制地道的咖啡,一定能吸引更多的顧客購買。由此自創品牌“Seven咖啡”應運而生。隻需100日元就能買到的現磨咖啡,其“優質而平價”的品牌定位受到瞭顧客們的青睞。自從7-ELEVEn為全日本的加盟店引進咖啡機以來,新增瞭大量專門為現磨咖啡而進店消費的顧客。

2 、特色飯團

經營之初,鈴木推出200日元飯團這一動議曾遭到公司內部極力反對。研發小組深信,身處不景氣的年代,產品如果不便宜根本沒銷路,200日元的反對在當時是非常貴的。但鈴木認為,如果從消費者的立場考慮,就能理解在產品過剩、消費飽和的時代,相比價格的高低,產品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵。因此,不管成員贊同與否,鈴木仍舊堅持讓他們執行研發工作。最終,嚴選海苔、大米及餡料作為食材,再加上用精致的日本紙制成的外包裝,上文中的“特色飯團”就這樣誕生瞭。盡管面對的是通縮的市場環境,“特色飯團”一經問世卻受到瞭消費者的追捧,令當年飯團類的銷售額同比上一年度的增長率高達兩位數。

​3 、休息區

2010年, 7-ELEVEn各傢門店開始運用多功能復印機發行“身份證明復印件”和“印鑒登記證明”。有瞭地方政府的合作,顧客能在日本任何一傢7-ELEVEn打印證明件,這是一項十分方便與快捷的服務。而在日常的服務項目中,不僅有公共事業費用的代收服務、稅金的繳納服務、ATM取款、使用免費的無線網絡等,根據區域不同,有些門店甚至還設有休息區,顧客可以靈活地利用這塊區域,或是買杯7-ELEVEn的現磨咖啡稍事小憩;或是買些小吃便當直接坐在店內用餐。也許未來人們會希望便利店可以提供更大的空間,讓更多人聚在一塊兒。

4 、臨時工參與訂貨,發揮員工主觀能動性

采購訂貨是7-11店鋪的特權,隻有讓最清楚消費者動向的一線員工決定采購怎樣的產品、采購多少數量,並實行自主訂貨,然後有責任心地銷售自己所訂購的產品,才能獲得可觀的利潤。鈴木在經營之初就反復強調這一點,在引進POS系統之前,鈴木讓店員們每天分早晚兩次手工記錄下陳列的產品數量,借此讓他們學會把控銷售情況,瞭解什麼產品暢銷,什麼產品滯銷。等徹底掌握瞭這一能力後,再正式導入POS系統,進一步提高單品管理的精度。

利用POS系統獲得瞭銷售數據後,鈴木在瀕臨破產的美國7-ELEVEn也推行瞭上述“單品管理”制度,和日本一樣,針對每一件產品當日的銷量情況驗證前日的訂貨假設,再建立第二天哪種產品會熱銷的假設,以此為基礎采購訂貨,接著再通過第二天的實際結果驗證假設的合理性。

就這樣,單品管理的流程正式在美國展開瞭運作。堅持重復這一流程不僅有助於提升門店的營業額,更重要的是提升瞭店內員工的主觀能動性,改變瞭他們對待工作的態度,這才是讓瀕臨絕境的店鋪重獲新生的關鍵所在。

而在此之前,被美國門店雇傭的臨時工隻需按照員工手冊做些單一的雜活。店長根本不會委派這些臨時工負責諸如訂貨采購的重要工作。鈴木推翻瞭這一規定,讓平時經常站在收銀機前的臨時工也有訂貨采購的權限。原本隻能按照上級指示做些簡單工作的這些員工,現在也可以挑戰自我,開動腦筋尋找產品熱銷的原因,進行解決問題的“真正工作”。雖然增加瞭工作上的負擔,但也讓員工萌發瞭對工作的熱情,理解瞭工作的價值。

日本的門店也同樣如此,當店內的員工充滿熱情和工作幹勁時,加盟店自然更加能吸引顧客進店消費,利潤也隨之產生。當看到一傢店鋪的改革出現瞭成效,一開始持反對意見的美國7-11店的店長們也迅速改變瞭既定的做法,由此在美國門店間形成瞭良性循環。

五、兼濟天下的國際化戰略

1、國際化戰略及其在中國的擴張

7-11是世界上門店最多的零售連鎖企業,截至2019年,擁有64000多個店鋪,遍佈全球17個國傢和地區。其實力遠高於競爭對手 FamliyMart(全傢便利店)、LAWSON(羅森便利店)。7-11 在日本國內門店數量較 FamliyMart 多 23.5%,較 LAWSON 多 43.8%;分佈國傢或地區數量較 FamliyMart 多 11 個,較 LAWSON 多 9 個;全球門店數量是 FamliyMart 的2.8 倍,是 LAWSON 的 4.1 倍。

其中,中國部分區域的加盟店和美國的所有門店由日方直接參與經營,其他門店則和2005年完成瞭100%子公司化的美國7-ELEVEn,Inc簽訂瞭特許經營許可合同。美國7-ELEVEn,Inc自1991年重組以來,堅持實踐“日式經營”,不僅業績上扭虧為盈,在北美開設的門店總數甚至突破瞭1萬傢,各方面都取得瞭顯著的成長。除瞭美國,由日本7-ELEVEn總部直接參與經營的國傢和地區,其便利店的日均營業額也高出瞭其他區域一大截。

2004年7-11進駐北京時,沒有任何一傢便利店能直接在店內烹飪熱乎乎的中式料理。當時,要取得使用明火的經營許可證非常困難,日方努力瞭多次都碰瞭壁。但他們沒有放棄,而是想盡一切辦法,終於找到瞭解決方案——由專用工廠的中央廚房統一將切好的食材和調味品配送到各傢店鋪,便利店隻需在小廚房內完成加熱操作即可,這樣一來7-11中國公司終於推出瞭包括十幾種配菜在內的現煮食品,並且還成套售賣搭配米飯與湯的獨創便當。得益於北京的成功經驗,日方相繼在上海等其他城市也推出瞭符合中國顧客口味的日常用餐。

7-11在中國334個城市中的開業順序為,廣東:廣州、深圳、佛山、東莞、中山、珠海、惠州、江門、陽江、湛江、茂名。北京、天津、上海、成都、青島、重慶、杭州、寧波、南京、武漢、西安、福州、唐山(2019.08簽約)、長沙(2019.10簽約)。也就是說,目前中國大陸除瞭直轄市以外,已有廣東、四川、山東、浙江、江蘇、湖北、陜西、福建、河北、湖南等10個省份有7-ELEVEn便利店。據@合肥商業爆料,福建三福集團已經取得安徽7-11便利店的特許經營權,不久之後安徽7-11首店將在合肥開業。

2、從日本本土產品研發走向全球化研發

近年來,日式產品的研發基準逐漸從本土化演變為全球化。當日本本土綜合眾多專業人士智慧、共同研發產品的經驗走向世界時, 7-ELEVEn的成長舞臺將變得更為廣闊。

以極具代表性的產品之一紅酒為例。2009年,7-ELEVEn推出瞭自有紅酒品牌“Yosemite Road”(750毫升),當時這款產品以日美共同合作的研發背景吸引瞭外界的廣泛關註,至今仍是酒類的熱銷產品。

“Yosemite Road”紅酒的原材料選用瞭加利福尼亞州中央谷( Central Valley)的葡萄,從培育葡萄到工廠內的品質管理,中間的所有環節都由7-11總部進行瞭統一化管理。這款結合瞭日美兩地7&I控股集團經營優勢的高品質紅酒,在日本的售價為980日元,在美國的標價則為3.99美金,既價格適中又品質優良,一經上市就好評如潮。

主要參考資料:【日】鈴木敏文《零售的哲學》江蘇文藝出版社2014年版。

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