能夠幫助你打開整個估值空間的，一定不是你的規模，甚至不是利潤，而是你的整個價值框架創新的延展，你的整個商業模式的延展。
低調的咖啡業巨頭綠山咖啡估值從1億美元到150億美元靠的是1600萬臺咖啡機，它的商業模式很值得我們學習。
初創公司和大企業最本質的區別是什麼？大公司執行的是一個已經得到驗證的商業模式，而初創公司是在探索一個未知的商業模式。
初創公司需要自己的工具——精益創業，這個工具應該不同於已有公司，精益創業也要有商業計劃。
賺錢的商業計劃有五個維度：價值主張、用戶痛點、價值捕獲、盈利模式和價值網絡。
雖然商業計劃的形式千變萬化，但我這裡想給一個基本的框架，包括五個維度：
膠囊杯解決瞭傳統咖啡的痛點，成為咖啡新的入口，打開整個行業的價值空間
一個美國傢庭每年消費19.1杯飲料，咖啡的消耗達到瞭2.48杯，是非常重要的飲料。每天早上傢庭主婦會給傢裡煮一大罐咖啡，每個人喝一杯。
在這個準備過程裡，有什麼樣的痛點？
針對時間和清洗的痛點，有一傢公司叫綠山咖啡推出瞭對應的解決方案，膠囊式的咖啡杯。你需要做的就是把這個咖啡杯放入咖啡機裡，十秒鐘之內你就可以喝上咖啡。
針對口味的痛點，它幾乎和全球每一個大品牌都有合作，包括星巴克、斯納普。已經有超過兩百種口味。它把這個咖啡機變成瞭一個平臺式的咖啡機。
綠山咖啡的解決方案是不是跟這兩個痛點高度吻合？當你的解決方案跟痛點高度吻合的時候，你能夠給用戶帶來強烈的價值主張，能夠給這個企業帶來一個巨大的價值空間。
但是我們回到商業計劃的兩個維度，一個是價值創造，另一個是價值捕獲，你自身如何從中間獲取價值。
這就是經典的剃刀-刀片模式，可以把咖啡機看成飲料進入傢庭的平臺，就像手機是社交的平臺，電視可能成為傢庭生活和信息接入的平臺。
以成本價100美元銷售咖啡機（咖啡機外包給中國的供應商生產），然後靠賣不斷消耗的咖啡杯來賺錢。但這種咖啡機，隻能和綠山申請專利的“K杯”配套使用。
在膠囊杯出現之前，這傢公司是一個大宗的咖啡豆批發商。在整個咖啡的產業鏈條裡邊幹的是最累的活，但是它獲取的利潤是非常低的。
如果你在美國買一杯中杯的拿鐵大概是3.5美元，咖啡豆成本是3美分，紙杯7分錢。一杯拿鐵最大的成本是牛奶，牛奶23分，整個材料成本占到價格的8%左右。
當綠山咖啡轉型到膠囊杯的解決方案之後，同樣的咖啡，原來咖啡豆占三分錢，現在變成多少？67美分一個杯子。這個杯子裡面的咖啡，和原來一杯的咖啡沒有任何變化。但是它把整個公司的空間打開瞭，甚至把整個行業的空間提升瞭。
2006年這傢公司轉型之後，現在咖啡機的安裝量已經達到瞭1600萬臺，這就像是1600萬個吊鉤，每個吊鉤每臺每天消耗一個咖啡杯，一年消耗超過50億個咖啡杯。
這傢公司為整個行業打開瞭巨大的價值空間，在一個紅海市場中間發現瞭一個新的藍海。
綠山咖啡的K杯、包裝線和咖啡機的創新技術，在美國申請瞭32項專利，在全球有69項，雖然現在已失效。
超過25%的人將此咖啡機作為禮物贈送，2010年8月，在美國《財富》周刊評選出的全球發展最快公司中，綠山咖啡站在全球第二的位置上傲視群雄。
綠山咖啡估值從1億到150億，靠的不是規模和利潤，而是商業模式的延展
綠山咖啡轉型以前，2005年的體量是巨大的，年咖啡銷售量一萬二千噸。這是什麼概念？全中國2005年咖啡的銷量三萬噸。
以這樣的一個體量，資本市場給瞭它一個極其屈辱性的估值，一億美元。因為資本市場邏輯很簡單，第一，這傢公司是一個農產品公司，它的空間極其有限，第二，它經營的是一個周期性的農產品，咖啡是一個波動極為劇烈的農產品。
所以，能夠幫助你打開整個估值空間的，一定不是你的規模，甚至不是利潤，而是你的整個價值框架創新的延展，你的整個商業模式的延展。
2006年這傢公司開始轉型，五年之內，這傢公司的股價從一億美元沖到瞭150億美元。
靠的就是綠山咖啡的1600萬個吊鉤，組成瞭強大的護城河。為什麼？因為這些吊鉤對它的合作夥伴來說還是有非常大的價值。
2013年之後，這傢公司股價又創瞭新高。而且可口可樂還宣佈瞭跟它的合作，聯合推出單杯式可樂機。也就是說你如果想喝可樂，不用去超市買，你在膠囊機裡面可以打出一杯可樂。
咖啡、茶或熱可可生產商采用K杯包裝，在綠山的咖啡機上使用，他們隻需為此向綠山支付權益金6美分/杯。
這一舉措使K杯把咖啡范疇以外的飲料都納入瞭自己的體系——越來越多的飲品制造商企圖讓自己的產品進入K杯市場。這就是開放的平臺體系戰略，越開放越有價值！
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