如何做戰略解碼?幹貨收藏

今天小邏輯就【HR新邏輯&翁濤老師】職位體系與任職資格設計訓練營第1次社群直播答疑問題——戰略解碼,私貨分享給你,3600字,趕緊點贊+收藏:

群裡很多小夥伴關註如何做戰略解碼,應大傢的需求,翁濤老師額外加餐分享戰略解碼的幹貨知識。

01

高管執行

關於戰略解碼,部門職責劃分,這些工具基本上都是通過部門總監或公司的高管層人員一起做研討會來執行的。

所以這種形式的工作需要這個會議的組織者有非常強大的一種顧問咨詢經驗的。

第一是對工具使用方法要很熟,第二是對於引導教練技巧要很熟,第三是我們要具備公司的一些業務知識,要瞭解我們外部的視角,或者同類型的企業可以分享的案例,這些都是我們需要具備的,然後才能夠引導公司的總監或者高管來做一個研討會,我接下來把這個戰略解碼的做法,給大傢看一下。

戰略解碼通常是一般的是公司的最高層來做這件事情,所以中層幹部、基層幹部是不參與的,它主要邏輯就是把我們的戰略目標落實到部門的職責,剛才我們同學提問說能不能把這個戰略目標落實到劃分到部門職責?

那你一旦劃分到部門職責裡,你就可以澄清到瞭崗位裡瞭,就是靠做崗位分析、職位評估等等。

02

確定遠景目標

我們先要確定我們的遠景目標,再澄清我們的戰略目標,就是把遠景落下來之後,戰略目標再落到我們部門的職責,然後再擬定我們的行動計劃,這不就清楚瞭公司的遠景最後落到我們的具體的行動當中瞭嗎?

這整個脈絡,都是通過我拋出去一個問題,大傢做小組討論,再匯總回來,之後把它排序,哪個是我們需要的,哪個是重復的,哪個是我們不需要的,然後大傢再拋第二個問題,再拿著討論的問題去分組再討論,基本上就是這個流程。

它整體思考的問題,是包括我們公司內部環境、戰略重點、阻礙因素,有利因素,然後我們為瞭實現這個重點,我們怎麼在各個部門之間怎麼切分,劃定我們的職責,一些工作是落到某個部門,然後部門有具體行動計劃,基本是這麼一個脈絡來下來的。

我自己的經驗,比如叫戰略會也好,叫高管會也好,或者叫解碼會也好,首先我們要讓我們的公司的CEO,或者我們的老大講一下咱們公司的遠景目標到底是什麼,我們這個公司五年、十年的這個宗旨、理念,我們公司現在是什麼狀況,我們希望未來我們公司實現到什麼狀況,這些都要讓公司的最高管站在他這個層面上跟我們講一下對於公司的遠景、期望是什麼?

其實,這樣就是從源頭:公司到底想幹什麼,梳理到部門的職責。

03

分組討論

當我們的這個公司的CEO未來想幹的是這樣去向,這是咱們的宗旨、目標,那接下來我們會把這些總監或者是高管,我們會分小組讓他們討論東西,就是做一個swot分析,對公司的優勢劣勢,機會威脅進行討論。

如果我們要做成五年之後,或者我們公司長期的十年之後的價值觀。

公司現在有什麼優勢?有什麼劣勢?機會在哪?威脅在哪?

將他們分小組討論完之後,我們會把每個小組發言做成一個大的匯總看是不是咱們的一個情況,有些東西,可能大傢在討論的話排列下來。

我們做完瞭這個分析其實就是做瞭個鋪墊,讓大傢覺得說要實現咱們公司CEO提出這麼宏偉的一個願景,那我們現在一個形勢什麼,接下來就落到我們比較重點,就是我們怎麼理解咱們的戰略。

比如說按照咱們這個公司老大的一個想法,誰是我們的重點的客戶,我們的客戶到底在哪兒?那這些客戶為什麼要買咱們的服務、買咱們產品?

那我們怎麼讓我們客戶來買咱們的服務?來實現我們遠大的願景,其實,在這個過程當中,又會讓他們分組去分別去討論這個事情。

04

匯總分析

他們把剛才的討論再一次匯總,匯總之後我們就能羅列就可以知道,有些人我們就不用再去做業務瞭,因為他不是我們的客戶,我們為什麼要給這些人提供我們的工作,我們怎麼提供,這下澄清瞭之後,我們就大傢再去分組,我們的市場希望達到什麼,因為我很清楚我的目標客戶,我們再去討論12345,各個小組討論,然後再去匯總怎麼幹這些事情。

我們把12345這個戰略我們羅列下來,你看通過我們這種外部的分析,客戶的分析,我們其實已經跟公司老大講瞭,那個所謂的遠景變成瞭12345這幾個戰略瞭,這些戰略其實它還是相對是比較空的,怎麼辦?我們要做這個戰略的內容分析,你看我們的戰略分析有6點內容分成3個討論,就我們現在有12345這幾個不同的戰略分給不同的小組,每個小組認領一個或者認領兩個,認領之後幹什麼?

我們怎麼向一線員工描述我們這個戰略?如果我們成功瞭?你覺得這個戰略成功瞭是什麼樣子?有什麼衡量指標?大傢再去討論。

如果戰略隻有幾項,可以三四個組討論,將這幾個戰略都討論一遍,每個組認領一個或兩個,這是要根據我們現場的情況,也是考驗組織者和HR現場的技能瞭,比如如何向一線員工描述我們這個戰略,我們成功的是什麼樣的,我們衡量指標是什麼,到最後都要再匯總的。

那這個討論完瞭,繼續討論我們戰略分析,這個戰略我們繼續往下推,我們需要哪些具體的行動內容,各個小組再去深化的討論,然後我們再匯總。

走到這,其實你把它們匯總起來,阻礙因素、促進因素、行動目的、行動內容,當然在這個時候也有同學說“我把你這六項,我一起讓他們討論行嗎?”。

但是一起討論六個話題,實操當中可能會遇到一個情況就是內容太多,一次討論六點,大傢再分享,然後再匯總會比較累,拆開的三個三個會靈活一點兒,大傢不會感到這麼累,否則這討論時間會特別長。

05

細化戰略目標

我們重點的功課,就是你看到瞭公司的戰略目標12345,然後我們最後總結起來,其實我們有些戰略目標最後是可以合並的,合並到我們重點的行動內容上面。

雖然我們有不同的戰略目標,但你發現在具體行動當中,有時候我們這一個行動是可以實現兩個戰略目標,裡邊的一些內容的是一樣的,我們就把我們重點的工作內容畫出來。

為瞭實現公司的這些戰略目標,所以我們要做以下這些事情就變得更加的明確,這是我們這一步討論的非常重要的事情。

你走到這,你發現我們已經把公司CEO早上講的遠景變成瞭戰略目標,變成瞭我重點的行動的內容。其實也有一句話,就是我今年必須打贏的仗是什麼。

我瞭解瞭我今年必須要打贏的仗,或者我要必須要幹的事情,那接下來我這個事情要在各個部門之間要開始往下劃分瞭,大傢不能說行就討論到這兒瞭,我們今天就要幹五件事情,好大傢去幹,那可能部門之間會相互扯皮。

從公司的遠景戰略,到我們現在就開始確定誰來執行,落在誰頭上,我們有一個叫5種職責的劃分:

R/A/S/I/JR,那具體的內容我不再一個個重復瞭,我隻是說我們要找出來誰是主責,誰是支持的,誰是間接的參與,沒有直接的影響力。

這5個職責,我舉瞭一個例子,比如說我們公司為瞭達成內部團隊的管理,我們要做一個績效管理,是我們2023年必須要打贏的仗,績效管理我分解瞭有這麼多事,建考核指標、評估系統、評估工作等等,CEO他是批準高管的主管團隊,他講有些是S,那有些打瞭小橫杠,那就是CEO他是不管這事的。

然後你發現我中間打的R還打的星星,就是我隻對我自己部門這件工作負責,你看這個第一項建立績效考核指標,市場營銷部R打瞭一星星,就他建他自己的指標,財務部R打一星星,他建自己的指標,都是這樣一個情況。

你再看看這個例子,比如我們建立績效考核指標,你看這人力資源部R打一星星,他建自己指標,他打一斜杠S,那就是說他支持所有其他的部門的績效指標的建立。

所以你看到我這個過程當中,我每一個橫著的這個工作,比如建立績效指標,建立評估系統,建立績效評估,每一個裡邊都必須有一個R,然後每一個裡邊也都有誰來批,那這個主責你必須要抓到的,也就是說這個東西誰來主要承擔,這必須是要有的。

這張幻燈片,我就說大傢如果用這個字母來分解我們的這個各個部門的工作,其實就是把今年公司的整體的工作的重點下分到各個部門,大傢不要在這裡有互相的扯皮,我拿這個簡單的字母來劃分,而且它有一星的一個規則的,比如說JR就是“共同負責”,但是不能說我跟上級一塊共同負責,這是不可以的。

我可以有這份工作,是兩個部門共同負責,那就是五五開,大傢一起打板子,或者說在具體的落到行動當中,各自幹各自的,但是你們兩個要配合,這種情況不是特別多,R就每一個活動當中隻能有一個R,你不能有兩個R,你可以有JR,如果最後大傢都說不是我幹,就是老板排班。

所以,你看到如果把剛才的字母那個脫下來,我們改成這個,大傢這麼認領瞭你人力資源部,你的責任關系,你在哪個地方是主責,你是S你還是那個I,你就可以有這麼一張表。

所以這張表其實有點類似剛才咱們那張寫著R,寫著A,但是我現在把它整理成瞭按照部門來劃分瞭,你發現當你按照部門來劃分的時候,有些東西就可以落實到部門的職責,下一步就可以落實到這個東西由誰來主導工作瞭。

所以,就會看到這張,這張表,你看這張表的最左列寫的責任就是我現在重點的工作到底是什麼?然後我這個裡邊有哪幾個小的行動,每一個行動方向的完成時間,需要什麼資源,那在這當中我裡程碑是什麼?負責人衡量指標什麼?

那其實部門已經把公司的戰略變成瞭我們的重點的工作,然後落到我們部門裡,部門落到我們每一個負責人,你這樣做不就是把我們的工作從公司的遠景目標,到我們的戰略,一直到部門職責,甚至一直落到我們主責人,這樣就把這件事情就做的一個可以算是比較通透瞭。

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